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2025 年 12 月 26 日，宗馥莉重新出任宏胜饮料集团法定代表人后仅 11 天，一场覆盖多个区域的市场架构重构与人事大洗牌便迅速落地。
这份名为《关于部分市场调整及人员任免的通知》的文件，标志着宏胜饮料集团正式开启了战略升级的新篇章。
市场架构重构效率革命的信号
宏胜此次调整采取了 " 合并 + 拆分 " 的组合拳策略。原沪苏市场上海片与浙北市场合并为浙沪市场，苏南片独立升格为核心市场；黔东、黔西合并为贵州市场，南疆特区并入新疆市场统一管理。这一差异化调整策略直指企业运营效率提升，通过合并体量小、管理成本高的区域，实现资源集中投放；同时将长三角等核心消费区域单独布局，为未来自有品牌落地铺路。
值得注意的是，这次调整已是宏胜两个月内的第二次法定代表人变更。2025 年 11 月 5 日，宏胜刚完成法定代表人从祝丽丹到郑群娣的调整，最终通过这一系列动作实现了核心职权向宗馥莉的全面集中。如今，作为娃哈哈体系内的核心关联企业，宏胜掌控着娃哈哈 42% 核心产品的生产，包括 AD 钙奶等经典品类的代工业务，其每一次动向都牵动着行业神经。
人事洗牌优胜劣汰的业绩导向
同步推进的人事调整同样引人注目。7 名省级负责人全新履新，覆盖安徽、豫北、贵州等关键市场；3 名高管被直接免职。这种 " 优胜劣汰 " 的洗牌模式快速清理了团队中的冗余力量，尤其是对苏南市场经理设置 6 个月试用期的安排，更传递出鲜明的业绩导向信号。
这些调整背后，是宗馥莉重构宏胜治理结构的深意。通过减少管理层级，构建 " 决策层直达执行层 " 的扁平化管理，让战略意图更快转化为企业行动。在饮料行业竞争日趋激烈的当下，这种效率优先的思维将成为宏胜后续战略落地的关键保障。
独立化进程加速从代工厂到自主品牌
更深层次看，此次调整加速了宏胜的独立运营进程。近年来，宏胜通过 " 去娃哈哈化 " 更名等动作逐步推进独立—— 2025 年以来，已有超十家娃哈哈旗下公司完成名称变更，" 宏胜 " 字样取代 " 娃哈哈 " 出现在企业名称中。
宗馥莉重掌宏胜后的这场调整，进一步厘清了市场边界与管理权责，减少了对娃哈哈体系的依赖。宏胜已在河源投资 10 亿元建设智能生产基地，其 " 超链智造基地 " 将产品周转周期从 45 天压缩至 7 天。这些智能制造能力的加码，都为宏胜的独立发展积蓄了动能。
风险与挑战激进调整的 B 面
然而，激进的调整节奏也暗藏多重风险。团队磨合与稳定性首当其冲，大规模人事变动必然带来管理适配期；市场调整的协同风险同样不容忽视，多个区域的合并与拆分涉及繁杂的渠道整合工作。
更深层的挑战在于宏胜与娃哈哈的关联关系。宗馥莉仍是娃哈哈第二大股东，而宏胜由她实际控制的恒枫贸易有限公司 100% 控股。双方长期形成的 " 娃哈哈品牌 + 宏胜制造 " 模式，在生产、渠道等领域存在深度交织。宏胜推进独立化调整，如何平衡与娃哈哈的利益关系，将直接影响企业的基本盘稳定。
此外，聚焦核心市场的策略也存在竞争风险。长三角等区域虽是消费高地，但也是头部企业必争之地。若新品推广不及预期，可能导致资源浪费；而非核心区域的收缩也可能失去部分细分市场机会。
行业镜鉴存量竞争时代的转型样本
宏胜此次调整为饮料行业存量竞争时代的企业转型提供了重要参考。其 " 收缩管理半径、聚焦核心资源 " 的策略，体现了当前行业从 " 增量扩张 " 转入 " 存量博弈 " 的应对思路。在人事管理方面，" 业绩导向、优胜劣汰 " 的模式也为行业激发团队活力提供了示范。
但同时，宏胜案例也警示行业：激进调整需把握节奏。企业转型应兼顾战略目标与现实基础，尤其是处理关联企业关系时，需提前厘清权责边界。此前宗馥莉计划将 " 娃哈哈 " 商标转入宏胜遭国资股东否决的案例，已凸显了利益边界清晰化的重要性。
这场开年调整，是宗馥莉跳出家族光环、打造自有商业版图的重要尝试。从卸任娃哈哈核心职务到重掌宏胜全面职权，她用这一系列动作完成了对核心资产的锁定。
正如宗馥莉所言：" 企业不可能因为害怕争议就停下脚步，而是要在风浪里保持定力。" 宏胜的这场调整能否实现预期目标，不仅关乎企业自身未来，也将为行业转型提供重要的实践参考。
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